クリニックの適正人数は？職種別の配置目安と人件費率の計算式を紹介

クリニックにおけるスタッフ適正人数の考え方

開業から年月がたつと、「今のスタッフ数で現場は回っているから大丈夫」と思いがちです。しかし、人数の過不足を数値で把握しておくことは、現場の負担を適正化し、組織の健全な運営を保つために欠かせません。

なぜ適正人数の見直しが必要なのか？

クリニックは成長とともに、患者数や業務内容、スタッフ構成が少しずつ変化していくものです。 その結果、開業当初に設定した人員配置と、現在の業務量やオペレーションとの間に“ズレ”が生まれてしまうことがあります。

こうしたズレを放置しないためには、 開業から5年目・10年目といった節目で人員配置を見直すことが重要です。

特に、以下のような変化が生じている場合は、 開業当初の配置が今の状況と合わなくなっている可能性があります。​‌

患者数の変動

• 不足：来院数の増加や患者層の変化で、受付・診察補助・会計すべての業務量が増えている

• 過多：患者数が減少、または季節による来院減でも、スタッフ数がそのまま据え置かれている

スタッフの状態（モチベーション・負担）

• 不足：人員不足により、慢性的な残業・休憩が取りにくい・有給取得が進まないなど、疲弊や離職の兆候が表れている

• 過多：待機時間が増え、役割が重複し、やりがいや主体性の低下が起きている

人件費の圧迫

• 不足：業務量に対して人数が足りずに残業代が積み上がり、人件費率が上昇

• 過多：売上に対して人件費比率が高く（40〜50％超）、利益を圧迫している状態が常態化

業務フローやシステム状況

• 不足：システム未導入のままで、人力で受付・レセ・会計を処理しており、業務が肥大化

• 過多：電子カルテ・オンライン予約・自動精算などで効率化が進み、従来の人数では余剰が発生

昔の「この人数でうまく回っていた」という認識は一度リセットし、今の業務量・仕組みに合わせた人数配置と役割分担に組み替えることが、適正人数の見直しの目的です。

法的な人員配置標準と経営上の適正人数は違う

適正人数を検討する際に混同しやすいのが、「法律で求められる最低ライン」と、「経営上の適正人数」です。

法的な人員配置標準

病院や有床診療所（クリニック）では、医療法に基づき「人員配置標準」が定められています。

例えば一般病院では、外来患者40人に対して医師1人(耳鼻咽喉科・眼科は外来患者80人)、外来患者30人に対して看護師1人という最低ラインが示されています（※）。

しかし、これらは入院機能も持つ病院を前提とした“最低限の標準”であり、実際の外来運営の実態や繁忙・閑散の差に完全に対応できるものではありません。

加えて、無床診療所の場合は、外来患者数に応じた法定の数値基準がありません。 開設は医師1人で可能ですが、標準がないため「どれだけ人を置けば適正か」は判断しづらく、診療内容や安全管理体制など、実際の運営に合わせて自院で設計する必要があります。​‌

※出典：厚生労働省「医療法に基づく人員配置標準について 資料2」

経営上の適正人数

経営上の適正人数とは、スタッフが無理なく働き、サービス品質を維持しながら、クリニックの経営計画を達成できる人数のことです。人員が不足すれば計画達成は難しくなり、逆に多すぎれば人件費が膨らみ利益率が悪化します。

そのため、常に適正な人員数を把握し、診療体制の変化に応じて見直していくことが重要です。

経営上の適正人数の算出方法

クリニックが経営上の適正人数を算出する際には、「1日の最大患者数の70％」を基準に、「患者20人に対してスタッフ1人を配置する」という考え方がよく用いられます。

この方法は、ピーク時の最大値をそのまま用いると過剰配置になりやすいため、平均稼働に近い水準（70％）へ補正して人件費の過大化を抑制するという考え方に基づきます。

例えば、1日の最大来院数が50人の場合は次のとおりです。

つまり、経営上の適正人数の目安はスタッフ2人となります。

ただし、この算出値は医療法などによる法定基準ではなく、あくまでもスタッフ配置の最低ラインを把握するための指標です。実際の必要人数は、診療科目（リハビリや処置の量）、地域特性、繁忙期・閑散期の来院数の差などによって左右されるため、各クリニックの実態に合わせた調整が欠かせません。

【早見表】患者数・職種別の適正スタッフ数シミュレーション

前の項目では、「最大来院数×70％（＝平均来院数）÷ 20」という一般的な算出式から、最低限の必要人数（医師を除く）を確認しました。

ここからは、その最低人数を実際の現場運営に合わせて、職種別にどれくらい必要になるのかを紹介します。スタッフが疲弊せず、かつ利益も確保できる配置設計の参考にしてください。

1日の来院患者数による目安（一般内科のモデルケース）

以下の表は、患者数ごとの標準的なスタッフ配置の目安です。最も一般的な「一般内科（院外処方）」をモデルにしています。

まず、平均来院数ごとの最低限の必要人数（医師を除く）は次のとおりです。

実際の外来では、電話対応・会計・カルテ入力補助・処置・休憩などの複数業務が同時進行します。そのため、この最低人数に0.5〜2人を上乗せした体制が現場では一般的です。

下記は、こうした運用を踏まえた推奨人数です。

上記の人数はあくまで目安であり、診療内容（採血・点滴・処置量）、デジタル化の有無、地域特性、季節変動によって変動します。

特に近年は、自動精算機・Web予約・Web問診・電子カルテなどの導入により受付業務が効率化され、0.5〜1人程度削減できるケースもあります。

【常勤換算の考え方】なぜ0.5人の端数が出るのか

表の中に出てくる「1.5人」といった端数は、常勤換算という考え方です。常勤スタッフを「1.0」とした場合、半日勤務や短時間勤務のパートスタッフは「0.5〜0.8」といった数値で換算します。

クリニックの来院数には必ず波があり、例えば「午前中は混むが午後は空いている」といったケースも珍しくありません。この波に対して全員を常勤（1.0）でそろえてしまうと、閑散時間帯に過剰人員が発生し、人件費も割高になります。

そこで有効なのが、常勤スタッフ＋パートスタッフ（0.5〜0.8）を組み合わせる運用です。

• ベースライン：常勤スタッフで安定的な業務をカバー
• ピークタイム：忙しい時間帯や曜日だけ、パートスタッフに入ってもらう

このように、必要な時間に必要な人数を配置することで、人件費を抑えながら、現場スタッフの負担も平準化することができます。

人手不足・経営悪化を防ぐ人件費率の算出方法

適正人数を把握するためには、「人数を何人置くか」だけでなく、人にかけているコストが売上に対して適正かどうか（＝人件費率） を見ることが欠かせません。

人件費率とは、給与・各種手当、賞与、社会保険料、福利厚生費など、スタッフを雇うために発生する総費用の割合のことです。この値が適正から外れると、次のような問題が起こります。

• 低すぎる人件費率：一見すると収益性は高いものの、人数不足や残業過多を招き、スタッフの疲弊・離職を引き起こしやすい
• 高すぎる人件費率：利益を圧迫し、経営の安定性を損なう

つまり、人件費率は「スタッフの働きやすさ」と「クリニックの収益性」を両立させるためのバランス指標といえます。

人件費率の計算方法は2種類ある

人件費率には「売上高人件費率（＝売上ベース）」と「売上総利益人件費率（＝粗利ベース）」の2つの算出方法があり、クリニックの診療内容や経営状況に応じて使い分けるとより正確に現状を把握しやすくなります。

1.売上高人件費率

クリニックの総収益（売上高）に対して、人件費がどれだけの割合を占めているかを示すものです。最もシンプルで、多くの医療機関が最初に確認する指標です。クリニックの“全体像”を簡易的に把握したいときに有効です。

2.売上総利益人件費率（粗利ベースの人件費率）

売上高から医薬品・医療材料などの変動費を差し引いた「売上総利益（粗利益）」を基準に算出するものです。診療内容によって材料費の比率が大きく変わるため、より実態に近い人件費率を評価できます。

特に、整形外科や皮膚科、美容医療など、処置・検査・材料を多く使う診療科では、こちらのほうが適正値を判断しやすいです。

クリニックにおける一般的な人件費率の適正値

まず、ご自身のクリニックの人件費率が適正範囲にあるかどうかを確認しましょう。

一般的には、売上（医療収益）に対する割合が個人クリニックで20～30％程度、医療法人では40〜55％程度が一つの基準とされています。

例えば、月の売上が500万円の個人クリニックの場合、100万〜125万円が人件費の目安になります。

ただし、人件費率は診療科目、処方形態（院内／院外）、入院機能の有無、検査や処置の内製度、スタッフ構成によって大きく変動します。 そのため、数値だけで「高い・低い」と判断せず、自院の診療体制・患者数・業務量に照らして総合的に評価することが重要です。

クリニックにおける人件費率の平均値

厚生労働省「第25回 医療経済実態調査（令和7年実施）」（※）によれば、一般診療所（クリニック）の売上高人件費率は、個人クリニックで29.1％、医療法人では50.9％と報告されています。

医療法人の人件費率が相対的に高くなる背景には、いくつかの構造的な理由があります。

まず、個人クリニックでは院長（開設者）の報酬が「給与費」に含まれない一方、医療法人では院長給与を含めた人件費として計上される点が挙げられます。

加えて、法人では事務長や管理部門スタッフなど、組織運営に必要なバックオフィス人員の給与も発生するため、総人件費が自然と高くなります。

また、入院診療収益がある医療機関は、看護配置基準の順守や24時間体制の維持といった追加的な人員確保が必要となるため、外来のみの診療所に比べて人件費率が高くなる傾向があります。

※出典：厚生労働省「第２５回医療経済実態調査 （医療機関等調査） 報告－令和7年実施－」

計算シミュレーション

では、具体的にいくらまで人件費を使えるのか、年商1億円の一般内科クリニック（無床・外来のみ、院外処方）を例にシミュレーションしてみましょう。

【モデルケースの前提】

• 年間の医業収入：1億円
• 目標の人件費率：25%（一般内科の健全ライン）
• 設定できる年間人件費総額：2,500万円

この 2,500万円 という枠の中で、どのようにスタッフを配置すればよいでしょうか。 ポイントは、事業主負担の社会保険料や、繁閑差に対応できるパート枠を踏まえて設計することです。

ここで設定している「常勤1人＝約400万円」は、クリニック（事業主）負担の総額人件費です。 額面給与（賞与込）に、事業主負担の社会保険料（健康保険・厚生年金・雇用保険・労災保険）や法定福利費を加えた実際のキャッシュアウトを指します。

• 額面給与（賞与込）：約340〜350万円
• 法定福利費・事業主負担分：50〜60万円（実効14〜16％目安）
• クリニック負担総額：約400万円

経営シミュレーションでは、額面ではなく「クリニック負担総額」で設計することが重要です。 その上で、固定費となる常勤は3人をベースにし、残りの1,300万円分を時給制のパート枠として活用します。

こうすることで、予防接種期や感染症流行期などの繁忙期は人手を厚く、逆に閑散期は薄くといった柔軟な運用が可能になり、残業の抑制・業務負担の平準化・人件費の最適化につながります。

スタッフ数が不足している場合の対処法

「最近、残業が増えてスタッフが明らかに疲れている」「退職が続き、現場がさらに厳しくなった」「患者さんをお待たせしてしまい、サービス品質が心配」――。こんな状況が続くと、つい“まず採用だ”と思ってしまいがちです。

しかし、人数が足りないように見えても、業務の回し方に問題がある可能性があります。採用活動には時間もコストもかかるため、まずは院内の現状を整理することが重要です。

1.採用の前に業務のボトルネックを特定する

「忙しい＝人手不足」とは限りません。クリニックでは、一部の工程に負担が集中し、全体を止めている“ボトルネック”が原因で残業が発生していることがしばしばあります。

まずは、以下のポイントをチェックしてみてください。

滞りが発生している工程の把握

会計・問診・電話など、どの作業で待ち時間が発生しているかを簡単に洗い出します。

役割の固定化・属人化の確認

「受付は受付だけ」「看護師は処置だけ」など、縦割りになることで負担が偏っていないかをチェックします。

業務フロー全体の見直し

手順や役割分担にムダや手戻りがないかを点検します。タスクの順番を少し変えるだけで改善することもあります。

採用活動を始める前に、まずは業務効率を疑い、今のメンバーで改善できる余地がないかを探ることが重要です。

2.採用コストvsデジタル化コストの比較

業務改善を行っても負担が大きいままの場合、 次に検討したいのがデジタル化（業務の自動化・効率化ツール）の導入です。 人手を増やす前に、ツールで代替できる業務がないかを確認することは、 外来運営の負担軽減に非常に効果的です。

ここでは、 「人を1人増やす場合」と「デジタルツールを導入する場合」を比較してみましょう。

スタッフ1人を採用する場合

常勤を1人採用すると、給与・賞与＋社会保険料を含めて年間約400万円の固定費が発生します。さらに、求人広告費・紹介手数料、面接・研修の労力、定着までの時間、離職リスクといった見えないコストも上乗せされます。

デジタルツールを導入する場合

自動精算機やWeb問診、オンライン予約などのツールは、導入時に数十万〜100万円前後の初期費用がかかるものもありますが、月額の運用費は数万円程度に抑えられるものがほとんどです。人を1人増やす場合の月30万円前後の人件費と比べると、負担は大幅に軽くなります。

定型業務をデジタルツールに任せることで人件費を抑えつつ、スタッフは患者へのケアといった“人にしかできない業務”に集中できるようになります。

まずはデジタル化で業務を軽くし、それでも不足する場合に初めて採用を検討する。この順番が、過剰採用と疲弊のどちらも防ぐポイントです。

クリニックのスタッフ数が多い場合の対処法

では、反対に“人が多すぎる場合”はどのように見直せばよいのでしょうか。

人数や人件費の状況を確認した結果、人員過剰の傾向が見られたとしても、日本の労働法制上、従業員をただちに解雇することはできません。必要な条件を満たさずに不適切なかたちで解雇した場合、重大なトラブルにつながります。

そのため、まずは今いるメンバーで生産性を高める方法を検討することが、最も現実的な対応策です。

1.業務の再配分・マルチタスク化

人員が多い状態では、待機時間が長いスタッフや業務が偏っている状態が生じがちです。こうした場合は、業務の再配分（統廃合）やマルチタスク化が有効です。

まずは、一人ひとりの業務範囲を少し広げ、時間帯による業務の偏りをならすことをめざします。ポイントは仕事量を増やすのではなく、余っている時間を別の業務に充てることです。担当を固定しすぎず、互いの業務の“すき間”を補い合える体制をつくります。

具体的には、以下のような対応が考えられます。

• 受付スタッフが、簡易問診の入力や検査前案内を担当し、看護師が専門業務に集中できるようにする
• クラークが在庫管理・書類整理・物品補充を一元化し、看護師の雑務を減らす
• 看護助手が診察準備や検査前説明、患者誘導などを担い、混雑時間帯の診療回転をサポートする

業務を広げる際は、職種ごとに担当できる範囲が異なるため、医療行為に該当しない業務に限定し、安全性に配慮することが大切です。

これにより業務効率が向上し、残業削減や補充採用の抑制にもつながります。ただし、役割を広げる際の説明や合意形成を省いてしまうと、“押し付けられた”と感じさせ、逆に離職につながる可能性があります。無理のない設計とスタッフの理解が欠かせません。

2.変形労働時間制の導入・シフト調整

「1日を通して人員が多いわけではなく、暇な時間帯だけ余っている」というケースもよくあります。この場合は人数の問題ではなく、配置の仕方が問題となっていることが多いです。

そこで有効なのが、1ヵ月単位で労働時間を調整する「変形労働時間制」の導入です。これは、1ヵ月の中で業務量の繁閑を平準化し、週平均の労働時間が40時間以内になるよう運用する制度です。

• 忙しい日・曜日：勤務時間を長く設定し、全員で対応する
• 患者数が少ない日：勤務時間を短縮する、または出勤人数を減らす

このように繁閑に応じてメリハリをつけることで、不要な残業や待機時間を削減し、人件費のムダを抑えられます。

ただし、変形労働時間制を導入するには、就業規則への明記や労使協定の締結、シフトの事前提示が必要です。「その日暇だから早く帰らせる」といった場当たり的な運用は、スタッフの不信感やトラブルの原因になりやすく、結果的に制度が適切に機能しなくなるため避けましょう。

あらかじめルールを明確にし、スタッフの理解を得た上で進めることが重要です。

3.最終手段としての人員整理

シフト調整や業務改善、経費削減などあらゆる対策を講じても赤字が続き、クリニックの存続自体が危ぶまれる場合には、経営者として人員整理という苦渋の決断を検討せざるを得ない場面もあります。

しかし、前述のとおり、解雇はあくまで最終手段であり、日本の労働法制では極めてハードルが高い点に注意が必要です。まずは、退職者の不補充や時短勤務への変更、配置転換など、解雇以外の選択肢で対応できないか慎重に検討する必要があります。

もし最終的に人員整理を検討する段階に至った場合でも、独断で進めることは厳禁です。必ず弁護士や社会保険労務士などの専門家に相談し、法的に適正な手順と十分な説明、誠意ある対応を行いながら、慎重に進めることが求められます。

【Q&A】適正人数に関するよくある質問

最後に、スタッフの人数調整に関して、多くの院長から寄せられる質問にお答えします。

Q.医療機関の人員配置に法的な数値基準はありますか？

A.はい、あります。

ただし、数値基準が明確に定められているのは病院と療養病床を有する診療所で、無床診療所（外来のみ）には国の法令による一律の人数規定はありません。

また、法的な人員配置標準はあくまでも“開設許可のための最低ライン”であり、診療を安定運営し、利益を確保するための“経営上の適正人数”とは別です。

最低基準さえ満たせば十分というわけではなく、医療安全と業務実態に応じて上乗せ配置を検討することが適切です。

Q.診療科目によって適正人数は変わりますか？

A.はい、大きく変わります。

今回の記事では一般内科をモデルにしましたが、処置・検査の量（マンパワー強度）と患者滞在時間が診療科目ごとに異なるため、同じ来院数でも必要人数は変動します。

【精神科・心療内科】

処置・検査が比較的少なく、医師＋少人数の事務／心理職で回せるケースが多い科目です。医療行為の頻度が低めで同時並行業務が少ないため、スタッフ数は少なめで設計しやすいです。

• 補正の目安：▲0.5〜1.0人（一般内科比）

【整形外科・眼科・耳鼻咽喉科】

リハビリ、視力・眼圧・OCT、ネブライザー・聴力検査など処置・検査が多い／回転が速い科目です。導線管理や機器付帯作業も増えるため、同じ患者数でも内科より多めの人員が必要になりがちです。

• 補正の目安：＋0.5〜1.5人（一般内科比）

このように、診療科目の特徴に合わせて基準人数を調整することが大切です。 先述した計算式（最大来院数×0.7÷20）でまず基準人数を出し、そこから科目ごとの特性に合わせて増減を行うと、現場感に合った人数に近づきます。

Q.ギリギリの人数で仕事を回しても良いですか？

A.お勧めできません。

コスト削減を意識しすぎて「ギリギリの人数」で運営すると、経営リスクが一気に高まります。

• 誰かが欠勤しただけで診療が止まる
• 残ったスタッフに負荷が集中し、連鎖退職につながる
• ミス・待ち時間増加・クレーム増の要因になる

安定した診療のためには、最低限の人数に0.5〜1人分の余裕を持たせるか、前述のマルチタスク体制で「誰かが抜けても回る」仕組みをつくっておくことが必須です。

ここでいう“余裕”とは、いつも人が余るという意味ではなく、突発的な欠勤や繁忙タイミングに耐えられる“安全余力”と考えると良いでしょう。

まとめ：数合わせよりも、定着できる職場づくりを

ここまで、適正人数や人件費率について“数字で考える視点”を紹介してきました。

最後に大切なのは、やはり人が気持ち良く働き続けられる環境づくりです。どれだけ計算上の人数がそろっていても、負荷が偏ったり、ゆとりのない状態が続いたりすると、スタッフのモチベーションは下がり、離職を招きます。離職が続けば採用・教育コストが膨らみ、経営へのダメージはむしろ大きくなってしまいます。

適正人数を整えることは目的ではなく、“長く働きたいと思える職場をつくるための手段”です。スタッフが安心して力を発揮できる環境こそ、クリニックの成長を支える最も確かな土台になるでしょう。

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今回取り上げたスタッフの適正人数をはじめ、人材や組織に関する課題を抱えている場合は、一人で悩まず、専門家の力を借りることも選択肢の一つです。

クリニック向け総合サービスプラットフォーム「ドクターズ・ファイル」が提供する「人事の外来」サービスでは、人事（HR）の専門家から、人材採用・育成・評価・組織開発・スタッフとの信頼関係構築などに関するアドバイスを受けることができます。

人事に関するお悩みやご相談がある方は、ぜひ一度「人事の外来」へお問い合わせください。

（クリニック未来ラボ編集部）

＜執筆者プロフィール＞
クリニック未来ラボ編集部
クリニック未来ラボは、開業医、開業をめざす勤務医・医学生に向けたクリニック経営支援メディアです。独自の視線で調査・研究し、より良い医院経営に役立つ情報として発信。「開業医白書」をはじめ、診療報酬改定や医師の働き方改革、医療従事者の転職動向など、医院経営に関する調査レポートも公開しています。

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