開業10年目が「スタッフマネジメントの壁」になりやすい理由
新人・中堅・ベテランの定義は医療機関や職種などによって異なりますが、本稿では実務の経験年数を基準に、次のとおりとします。
- 新人＝実務経験1～3年（現場での実地指導が中心の段階）
- 中堅＝実務経験3〜10年（業務を自走し、担当やリーダー役を担う層）
- ベテラン＝実務経験10年〜（経験から身についたコツや判断力が強みの層）
開業10年という節目は、スタッフ構成が落ち着いてくる一方で、実務経験が長く、勤続も長いベテランの存在感が強まり、院内の“暗黙のルール”や慣習が固まる時期でもあります。頼もしさの反面、新しい取り組みが受け入れられにくくなり、院長が関わり方に悩む場面も増えてきます。
さらに、新人が既存メンバーの雰囲気に馴染みづらく、早期離職につながるケースも少なくありません。経験年数の幅が広がることで、コミュニケーションの温度差や価値観の違いが表面化しやすくなるためです。
こうした変化が重なると、これまでの“阿吽の呼吸”では組織が回らなくなります。10年目には、次のような課題が現れやすい段階に入ります。
1.ベテランの影響力が強まり、変化が進めづらくなる
勤続が長く、実務経験も豊富なスタッフが“現場の実質リーダー”になり、新しい取り組みが受け入れられにくくなります。院長が新しいルールや改善策を伝えても、現場が動かない・浸透しない状況になりがちです。
2.中堅スタッフが伸び悩み、役割が曖昧になる
ベテランがつくってきた慣習と、新人が抱える不安や疑問の間で調整役を担うことが多く、中堅スタッフは板挟みになりがちです。責任は重いのに権限が曖昧なため、成長しづらい状況に陥りやすくなります。
3.新人が定着しづらく、院内文化の壁ができる
経験者が長年かけて身につけた独自の動き方や暗黙ルールが増え、新人との理解・スピードの差が大きく開くことで、新人は院内の雰囲気に馴染めず、早期離職につながるケースが目立つようになります。
4.院長に判断・指示が集中しすぎて、抱え込みが限界に達する
人数と業務は増えているのにもかかわらず、“院長に全部聞かないと動けない”状態が常態化することが多いです。院長の負荷が集中し、現場全体の動きも停滞しやすくなります。
5. 組織として回す仕組みが未整備のままになりやすい
人数が増えて本来は体制を整えるべき段階に入りますが、日々の業務に追われ見直しが後回しになりがちです。その結果、創業期のやり方が続き、属人化や抜け漏れが生じやすくなります。
ここまでの状況が積み重なると、これまでのやり方では組織が回らない状態＝「10年の壁」に直面するクリニックが増えていきます。
クリニックのスタッフマネジメントで求められる3つのスキル
一般企業と同様に、クリニックでも育成やコミュニケーションに悩む場面は少なくありません。「新人が続かない」「中堅が伸び悩む」「ベテランとの距離感が難しい」といった課題は、どのクリニックでも起こりうるものです。
こうした悩みの多くは、日々の関わり方＝スタッフマネジメントを意識することで改善できる可能性があります。
ここでは、院長が現場で押さえておきたい、特に重要な3つのスキルを紹介します。
日常の声かけと承認のスキル
クリニックのスタッフマネジメントで最も効果が出やすいのが、日常の声かけと承認です。これはスタッフの状態を観察し、適切なタイミングで前向きな言葉を届けて安心感や意欲を引き出すスキルです。
忙しい医療現場では、どうしても「できていないこと」に目が向きがちですが、スタッフは“見てもらえている”と感じることで安心し、行動が前向きになります。特に、新人には不安を和らげる具体的な声かけが、中堅には成長につながるフィードバックが有効です。ベテランには経験への敬意と役割への期待を伝えると、チームの一体感が高まります。
「ありがとう」「助かったよ」などの短い承認でも十分に効果があります。結果だけでなく、小さなプロセスの努力も拾うことが信頼関係の土台となり、離職防止にもつながります。
教える（ティーチング）スキル
教え方が統一されていないと、新人の定着率が下がるだけでなく、中堅も“何をどう教えるか”の基準を持てず、判断や指導に迷いやすくなります。そこで重要なのが、手順だけでなく「なぜその対応が必要なのか」という理由までセットで伝えるティーチングです。
“目的・手順・判断基準”の3点をシンプルに説明すれば、スタッフは場面に応じて応用しやすくなります。また、口頭説明にメモやチェックリストを併用すると理解が深まり、教える人による“差”も減らせます。
1回で覚える必要はなく、再確認の機会をあらかじめ設定しておくと、教わる側の安心感が高まり、学びが定着しやすくなります。再現性のある教え方は、組織としての学習スピードを高めるポイントです。
是正指導を伝えるスキル
スタッフに注意や改善を伝える場面は、クリニックの空気を左右する重要な瞬間です。院長が感情的に伝えてしまうと関係が悪化したり、スタッフが萎縮してミスが増えたりする原因にもなりかねません。
ポイントは、“人ではなく行動”に焦点を当てることです。事実→影響→期待の流れで短く伝えると、相手は受け止めやすく、改善にもつながります。例えば「今日の受付で予約重複が2件あった（事実）。患者の待ち時間が増えるので（影響）、次回はこのチェックリストを使おう（期待）」というイメージです。
また、人前で指摘しない、長く話しすぎないといった配慮も大切です。相手の尊厳を守りながら具体的な行動変化を促すスキルが、結果的に院内の安定性を高めます。
クリニックの組織力を高めるスタッフマネジメント体制の構築
経営が長くなるにつれ、スタッフ構成や人数、業務内容が変化し、これまでの属人的なやり方では対応しきれない場面が増えてきます。院長や一部のスタッフなど特定の個人にマネジメント業務が偏らないよう、“組織としての運営体制”を整えることが欠かせません。
ここでは、スタッフマネジメントを仕組みとして整える方法と、外部リソースを取り入れて負担を軽減するポイントを解説します。
スタッフマネジメントを仕組み化する方法
マネジメントを標準化し、誰が行ってもある程度同じ品質で運用できるようにするには、現場で再現しやすい方法から始めることがポイントです。まずは、次の3つに取り組むと実践しやすく、効果も感じられるでしょう。
運用してから、現場に合ったものだけを残す進め方でも十分です。特に理念はすぐに現場で機能しにくいため、最初から完璧である必要はありません。運用しながら少しずつ整えていくことが大切です。
1.役割分担の徹底
院長がすべてを抱え込むのではなく、新人指導や受付判断などを明確に分担します。誰が何を担うかが明確になると、業務がスムーズになり、院長への依存も減ります。
2.小さな行動基準の共有
患者対応や申し送り、クレーム初期対応など、毎日の判断がぶれやすい場面だけでもルール化します。最低限の基準があるだけで、新人もベテランも同じ方向に動きやすくなります。
3.理念・行動指針の明確化
クリニックの理念や「大事にしたい姿勢」を言語化し、日々の行動や振り返りの軸と結びつけます。理念をもとに行動指針を整えることで、評価やフィードバックの基準がぶれにくくなり、スタッフが“どんな行動を期待されているのか”への理解につながります。
・クリニック経営における理念の重要性と作り方｜採用成功と患者満足度を両立する戦略
・クリニック理念は本当に必要？採用・定着に欠かせない理由《人事の外来お悩み相談室》【第3回】
マネジメント改善で外部専門家を活用するメリット・デメリット
院内だけでスタッフマネジメント体制を整えるのが難しい場合、外部専門家（医療機関向けの人事・組織コンサルタントや研修会社など）の力を部分的に取り入れるのも有効です。
専門家は多くの医療機関を見ているため、新人指導の仕組みづくり、教え方の統一、コミュニケーションの課題整理など、院内では気づきにくいポイントを言語化する力を持っています。
また、評価項目づくりや手順書の整備といった、準備に時間がかかる業務をサポートしてもらえるため、院長が診療に専念しやすくなるというメリットもあります。
外部専門家を活用する主なメリットは次のとおりです。
- 教育・指導のムラを改善できる
- 仕組み化に必要な作業を任せられる
- 客観的視点で課題を整理してもらえる
一方で、デメリットもあります。
- コストがかかる
- 頼りすぎると院内にノウハウが残らない
「いきなり専門家を入れるのはハードルが高い…」という場合は、まずはスタッフ1～2人に新人研修や接遇研修などの外部研修を受けさせたり、院長自身がティーチングやスタッフ育成の単発セミナーに参加して内容を共有したりするところから始めるのがおすすめです。
また、クリニックに特化した評価項目の作成が容易な人事評価システムを導入するという選択肢もあります。こうした小さな取り組みでも、院内で新しい気づきを得るきっかけになるはずです。
看護師や医療事務、受付などクリニックで
働くスタッフを適切に評価・管理
【経験年数別】定着と成長を促すスタッフマネジメントの最適解
スタッフの定着と成長を促すには全員に同じ対応をするのではなく、段階に合わせて関わり方を変えるマネジメントが有効です。経験年数や習熟度によって、抱える悩みやクリニックに求めるサポートは異なります。
ここでは、新人・中堅・ベテランという3つのフェーズに分け、それぞれに効果的な関わり方を解説します。
なお前述したとおり、新人・中堅・ベテランの定義は医療機関や職種などによって異なりますが、本稿では実務の経験年数を基準に、次のとおりとします。
- 新人＝実務経験1～3年（現場での実地指導が中心の段階）
- 中堅＝実務経験3〜10年（業務を自走し、担当やリーダー役を持つ層）
- ベテラン＝実務経験10年〜（経験から身についたコツや判断力が強みの層）
【新人スタッフ】マニュアルとOJTを両立する
新人スタッフは、業務の全体像がつかめず不安を感じやすい段階です。その定着には、歓迎されている実感と業務の明確化が鍵です。
業務マニュアルやチェックリストを整え、現場で先輩が教える実地指導（OJT）の体制を組み合わせることで、業務への不安が軽減されます。特に入職初期は、短時間でもこまめにフィードバックの場をつくり、進捗だけでなく悩みも聞く対話を重ねることで、信頼関係が育ち早期離職の抑止につながります。
【中堅スタッフ】成長を促し、組織の中心を担わせる
中堅スタッフは、業務を自走できて頼りにされる一方、さらなる成長の過程で壁にぶつかりやすい時期です。組織の要であるこの層の活躍を引き出すには、次の役割が見える状態と、評価と連動した目標設定が有効です。
キャリアパスを提示し、教育担当やリーダーなどの役割を任せることで、当事者意識と成長意欲が高まります。
院長は指示役だけでなく聞き役として定期的な面談を設け、現場の声をクリニック経営に反映させることで、やりがいと定着率の向上が期待できます。
【ベテランスタッフ】経験値を「組織資産」に変える
ベテランスタッフの豊富な経験や知識はクリニックの財産です。一方で、長年のやり方が身についているため、新しい変化には慎重になりやすい段階でもあります。
発言力も高いため、新しい取り組みを進める際は「なぜそうするのか」という目的を明確にし、主体的に関われる環境をつくることが重要です。
また、培った知識をマニュアル化したり、若手育成（メンター役）・品質確認などの役割に展開したりすることで、個人に蓄積されていた経験が属人化せず共有資産となり、組織全体のレベルアップにつながります。
さらに院長が働きを認め、責任ある仕事を任せて頼っている姿勢を示すことで、意欲と協力姿勢を高めることができるでしょう。
クリニックのスタッフマネジメントの注意点
スタッフマネジメントを体制として整えたあとは、それを現場でどう運用するかが重要になります。整えた仕組みも、運用が適切でないと機能しません。
評価基準が曖昧だったり、スタッフの意見が現場運営やルール改善に生かされなかったりすると、不公平感や不信感を招き、離職につながる恐れがあります。
ここでは、仕組みを運用する際にクリニックで特に起こりやすい“つまずき”と、その回避ポイントを解説します。
評価基準が曖昧で、不公平感と不信感を招く
近年、医療業界でも人事評価制度の導入が進んでいますが、十分に整備されていないクリニックは少なくありません。
評価基準が曖昧なままだと、仕事の成果ではなく、院長の印象や相性といった“個人的な感覚”が給与や昇給に影響しやすくなります。
まずは、次のようなポイントを言語化するだけでも、評価の客観性が高まり、スタッフの納得感につながります。
- 何を評価するのか（患者対応、ミスの少なさ、協働性など）
- どの行動が昇給・賞与につながるのか
- 評価はいつ・誰が行うのか
評価制度の構築にハードルを感じる場合は、「ドクターズ・ファイル クリニコ」のようなクリニック向けの評価システムを活用する方法もあります。評価の“基準が見える”ことは、スタッフに安心感をもたらし、モチベーション維持にも効果的です。
看護師や医療事務、受付などクリニックで
働くスタッフを適切に評価・管理
現場の声が運営に反映されず、当事者意識が薄れる
業務の改善点や困り事を声にしても運営側から反応がない状況が続くと、スタッフは「言っても意味がない」と感じ、諦めや無力感につながることがあります。背景には、意見を受け取る“導線”が整っておらず、誰に届くのかが不明確なまま現場の声が埋もれてしまうことがあります。
こうした状態が続くと、スタッフはクリニックへの当事者意識を失い、与えられた業務だけをこなす受け身の姿勢になりがちです。朝礼や定期面談などで意見を吸い上げる場をつくるほか、現場リーダーが声を整理して院長へ届ける“橋渡し役”を担う仕組みを整えることも有効です。
寄せられた声を改善の出発点として扱い、実行とフィードバックまで一連の流れとして仕組み化することが、当事者意識の醸成に寄与するでしょう。
クリニックのスタッフマネジメントに関するよくある質問（Q&A）
クリニック経営の現場では、スタッフの育成やコミュニケーションなど、日々のマネジメントに関する悩みが尽きません。
最後に、多くのクリニック経営者から寄せられる疑問をまとめました。ぜひ自院の状況と照らし合わせながら、解決に向けたヒントを探ってみてください。
【Q1】給与や賞与はマネジメントに影響する？
給与や賞与はスタッフの勤務姿勢や定着に大きく影響し、結果的に現場マネジメントにも直結します。
ただし、「給与を上げれば不満が解消する」という単純な話ではありません。重要なのは、どんな行動や姿勢が評価され、それがどのように待遇へ反映されるのかをスタッフが理解できていることです。評価基準が明確だと、スタッフは“何を意識して働けばよいか”がわかり、現場が安定しやすくなります。
また、院長の主観だけに頼らない仕組みがあることで納得感が生まれ、不満による離職やスタッフ間の不公平感も防ぎやすくなります。
看護師や医療事務、受付などクリニックで
働くスタッフを適切に評価・管理
【Q2】教えてもすぐ辞めてしまうのはなぜ？教育や定着のポイントは？
クリニックで早期離職が起きる背景には、「教育」と「心理的安心感」の両方が欠けていることが多くあります。
教える側のスタッフが忙しくて手一杯だと、新人は不安を相談する相手がいなくなり、職場に馴染めず辞めやすくなります。また、業務範囲や評価基準が曖昧だと「自分に向いていない」と誤解し、早期退職につながるケースもあります。
定着を促すためには、段階的な教育計画と小さな成功体験を積ませる仕組みが重要です。さらに、1人の先輩が抱え込まず、チームで新人を支える体制をつくることで安心感が生まれ、定着率の改善に寄与します。
【Q3】経験者を採用してもミスがなくならない…教育のどこを見直す？
経験者は即戦力と期待されがちですが、前職のルールや慣習をそのまま持ち込むことで、クリニック独自のルールとズレが生じることがあります。「経験があるから大丈夫だろう」と教育を省略してしまうと、この“前職との差分”が埋まらず、ミスが増える原因になります。
また、経験者ほど「わかったつもり」で動きやすいため、「このタイミングで声がけをする」「この場面では医師の最終確認を取る」など、自院ならではの判断基準や確認すべきポイントが曖昧なままだと、誤解が増えます。
改善には、経験者にも新人同様に、役割・手順・判断基準を明確に伝える“差分教育”が必要です。経験者だからと教育を飛ばすのではなく、前職とのギャップを認識させるプロセスこそが、ミス防止につながります。
【Q4】事務長がいない場合、スタッフマネジメントはどうすべき？
多くの小規模クリニックでは事務長がおらず、院長が日常業務まで担っています。しかし、診療と並行して細かな現場対応まで行うのは負担が大きいため、日々の現場運営を仕組み化しておくとスムーズです。特にスタッフが10人を超えると院長が細かな判断まで抱えるのは難しくなり、分担が重要です。
受付・医療事務・看護などの職種ごとに、可能な範囲で日々の判断を任せられる“リーダー役”を置くと対応が進めやすくなります。
また、マニュアルやルールを整え「何を・誰が・どう判断するか」を明確にしておくと、院長が逐一指示しなくても現場が動けます。スタッフからの相談は一度まとめてから院長に共有する流れをつくることで、対応負担が軽減し、診療に集中しやすい環境につながります。
まとめ
開業10年超の壁を越えるためには、院長のリーダーシップが不可欠です。
現場運営の鍵は、対話・指導・仕組み化の3つを意識し、スタッフの熟練度に応じて関わり方を使い分けることにあります
ベテランの知見は“組織の資産”として生かし、中堅には役割と裁量を与え、新人には安心して学べる丁寧な指導を行う。この三層への関わり方を整えることで、チーム力が一段と高まるでしょう。
また、評価制度などでマネジメントを仕組み化することは、個人に依存しない運営基盤づくりにもつながります。
スタッフが安心して成長できる環境こそが、長期的な経営を支える土台となります。
◇ ◇ ◇
今回取り上げたスタッフマネジメントをはじめ、人材や組織に関する課題を抱えている場合は、一人で悩まず、専門家の力を借りることも選択肢の一つです。
クリニック向け総合サービスプラットフォーム「ドクターズ・ファイル」が提供する「人事の外来」サービスでは、人事（HR）の専門家から、人材採用・育成・評価・組織開発・スタッフとの信頼関係構築などに関するアドバイスを受けることができます。
人事に関するお悩みやご相談がある方は、ぜひ一度「人事の外来」へお問い合わせください。
（クリニック未来ラボ編集部）
＜執筆者プロフィール＞
クリニック未来ラボ編集部
クリニック未来ラボは、開業医、開業をめざす勤務医・医学生に向けたクリニック経営支援メディアです。独自の視線で調査・研究し、より良い医院経営に役立つ情報として発信。「開業医白書」をはじめ、診療報酬改定や医師の働き方改革、医療従事者の転職動向など、医院経営に関する調査レポートも公開しています。
